以太坊依然具备100倍增长潜力

“如果你没有计划，其实就是在为失败做打算。”

本杰明·富兰克林虽然当时并非专门针对创业者发表这句话（据我们所知），但这句话同样适用于他们。尤其是加密行业的创始人，面对众多不可控因素：市场波动、监管环境变化，以及外部对企业持续增长的高期待。

因此，把重心放在自身可以掌控的环节才至关重要，而这正是运营计划发挥作用的所在。虽然运营计划听起来平淡无奇，但其实它是你最容易掌握和高效利用的管理工具之一，是你将企业愿景转化为实际行动力的基础——同时避免资金快速消耗或团队陷入无序。

从本质看，运营计划就是企业所做的一切：有哪些具体任务？谁来负责？大家共同努力的目标是什么？整体成本有多少？结果如何评估？这些问题的答案往往很复杂，因此必须通过合理的计划来有条理地加以整理。

即便你没有为公司制定过运营计划，其实你很可能已经在个人生活中尝试过类似过程。举例来说，如果你打算参加马拉松比赛，就会需要为比赛日提前几个月制定训练安排。每次训练跑多远、什么时候增加强度和距离、路线如何选择、怎么安排休息和恢复，又该怎样处理意外受伤？在商业世界里，“比赛日”可能就是产品上线、公司上市，或者其他重大里程碑——道理类似。

注意，不要把运营计划和战略计划混淆。战略计划描绘的是企业愿景，也就是你说服投资人的大方向。而运营计划则是在实际层面落地愿景，将战略目标拆解成明确的人员、预算与时间节点。只有战略和运营计划并重，企业才能长期健康发展。

下面，我们来看一下制定运营计划时需要关注的关键点。

制定运营计划

制定运营计划时，建议聚焦四大支柱：人员（由谁负责）、时间（任务完成时间）、成本（预算额度）、评估（进展考核方式）。

运营计划会随着企业发展不断完善，因此不要过于追求第一版的完美。市面上有不少方法论和咨询服务可以借鉴，但归根结底，你的首要任务是将“谁负责做什么”写清楚——这个过程可以由你亲自完成，后续如有需要再进行专业优化。现阶段，目标是让特定时期的运营目标足够清晰、有条理。

特别需要注意，运营计划一定要有取舍。公司资源有限，不可能面面俱到，合理的取舍对于团队聚焦和讨论优先级反而更加健康。无论公司发展到什么规模，权衡与取舍始终是必然选项，这种资源约束往往能激发更高质量决策。

三大常见误区

在制定运营计划时，务必警惕以下三类常见错误：

1. 对进度和结果预期过于乐观。由于信息变化频繁，你的计划需要具备足够的灵活性。比如，不要在计划中叠加过多“依赖关系”：要上线产品A后才能推进产品B、必须先招两位工程师才能开发新功能、只要招到了市场人员收入就会达到多少等。
   当这些依赖实施延误时，整体节点就会被拖累。例如，如果工程师迟迟没招齐，相关功能的交付时间就会严重滞后。因此，计划的心态可以积极，但必须基于现实，留出必要调整空间，并随时同步修正后续进度安排。

2. 同时推太多项目。创始人往往有很多想法，但无论时间还是资源都有限，同时推进所有事情只会加速“烧钱”、分散团队注意力。
   更明智的做法，是对业务优先级进行梳理和排序。考虑不同的机会和能力怎样相互激发、相互促进。例如，某产品上线能吸引新用户，再结合这些用户开展更多业务；或者投资新技术可能带来新的收入渠道。思考如何合理排列每项工作，并据此科学分配时间与资金。
   当然，实际情况往往比计划复杂。创始人比任何人都更懂市场潜力，有时核心产品未能如愿，你会倾向多线推进、增加“成功备选方案”。但现实是，小团队专注于少数重点往往才会执行出色。分散聚焦的结果通常是关键事务落实不到位。
   判断公司聚焦度时，可以自问：当前企业最重要的目标是什么？大家大部分时间在做哪些事？若答案不一致，说明聚焦出现了问题。

3. 缺乏可量化的成果指标。无论运营计划如何周密，如果没有办法监控实际运营情况，整个计划就失去了意义。因为如果无法量化成效，既不能发现成绩，也无法及时识别问题，更难以应对挑战和调整策略。指标不必复杂，哪怕用红黄绿三色信号灯也足够。但必须有清晰的绩效考核体系。
   记住，激励体制会塑造员工行为。务必思考考核指标是否能真正驱动企业达成最佳结果。例如，激励最好围绕实际产出而不是单纯的工作时长进行设计。

关于预算的要点

预算是运营计划中的核心问题——务必回答“这些业务到底需要多少资金？”——因此每位创业者都应掌握一定的预算原则。

绝大多数企业的核心成本都来自员工——虽然不是所有公司如此，但通常如此。尤其对于创业者，容易低估新增员工的“全成本”，不仅仅是工资、福利和税金，还包括硬件、软件、许可、差旅及各种日常所需。很多支出会和员工数量直接相关，因此预算建模时应据此设定。

此外，编制招聘计划时，别忘了像管理现金一样合理配置股权激励。如果你的项目会给员工发放代币，也应采用同样的预算逻辑。系统性的薪酬激励政策极其重要，早期决策的影响通常会持续并不断放大。

要区分固定成本和可变成本，才便于灵活调整预算。你需要理清哪些费用可以动态调节，哪些根本无法撼动。比如，若下周必须立刻削减30%成本，你能精准识别应削减哪些部分吗？或者，如果公司有望提速扩大投入，你知道哪些环节最值得重点加码吗？初创企业的预算弹性往往有限，但理解每一个可控项越清晰，未来做决策就越高效。

补充建议：与供应商和服务商谈判时，能少签长期合同就绝不签多年合约，这样预算才更具弹性。

场景预算是你的好帮手。任何预算都不可能完全准确，差别只在于误差大小。即便成熟企业也难准确无误覆盖所有影响变量。与其一味追求理想版本，不如基于不同场景做好多种预算，给每个场景设定概率和信心区间。遇到哪些意外会影响企业？出现什么变化会让现有模式失效？比如，面对监管不确定性，你可以设想不同监管局势下的经营模式。务必将预算当作讨论、学习和组织不确定因素的重要工具。

绝不能让现金流低于6个月的水平。对于资金消耗，千万不能等到问题来了才“临时抱佛脚”，但现实中很多创业者都被资金断裂困住。假设公司账面最多还有2年资金，但没有具体可行的运营计划。可能年底一总结，发现多招了5人、产品还落后6个月，结果账上只够撑6个月。没有及时监控资金消耗，很容易把精力全用在融资或削减成本上。即使后续拿到资金，真正到账往往比想象更慢，还可能产生大量法律费用。更糟的是，越临近资金枯竭，融资时你的筹码和主动权就越低。

避免资金危机的关键在于持续主动管理预算。作为创始人，不要把这项责任完全交给别人。实际执行可以分工给团队成员，但每月对比计划烧钱与实际烧钱是你必须主动参与的。实际花费与预算偏离很大吗？原因是什么？有无值得吸取的经验，或哪些环节需要及时调整？还是仅为一次性异常？

建议使用“零基预算”管理法。现在很多公司制定新一年预算时，习惯于在现有数据上简单增减10%，这样做虽然简单，但容易忽略企业真正的当下需求。零基预算要求每年从头梳理各项支出，强迫你为每一笔开销作出合理解释，而不是机械沿用去年的框架，这有助于让预算更契合企业目前实际。

对于加密创业者来说，资金管理尤其要重视建立投资政策，明确资金运用的边界。虽然风险偏好可以结合企业实际“跑道”灵活调整，但首要目标永远是确保资金安全。

你处于哪种运营模式？

运营计划本没有最优或唯一方案。无论采用哪种模板，只要能帮你解决核心问题——由谁负责、何时实现、预算如何、如何考核——就是好方案。

不过，在选定框架前，你应先明确自己所处的运营模式。模式决定了你的优先事项。你可以通过以下问题进行判断：

1. 未来是否还需要融资？
   大多数早期风险投资支持的公司还需继续融资，只有极少数例外。如果公司已实现盈利，当然仍需有运营计划，但资金可能不再成为主约束。若尚未盈利，则需继续做后续规划。

2. 你的现金流还能维持超过12个月吗？
   如果你手头现金足够12个月以上，可能不需要在新的一年内优先考虑融资，反而专注于产品研发或团队扩充更重要。如果资金只能撑不到一年，那运营计划中必须涵盖融资、降本增效、寻求战略合作和/或投资等选项，并认真检查开支结构。

3. 如需融资，必须完成哪些关键目标？
   你要理清下一轮融资所需完成的关键里程碑。不同业务和融资要求目标各异，建议与投资人多沟通。比如你觉得新产品上线即可获得投资，但投资人可能更关心PMF（产品与市场契合度）。

随后，评估为实现这些目标所需资源，包括招聘哪些人、推进哪些事务、所需周期多长。整理成表格，核算一下现有资金能否覆盖全部需求。若不够，应思考是否可以调整工作步骤、重新排序公司重心，以弥补资金缺口。

确认所需资源后，要评估引入这些资源后还能有多少“跑道”。自问：剩余资金对应的运营周期撑得住吗？如果可以，就可以自信推进运营计划；如果不够，还需反复调整招聘、投资和聚焦重点。

最后，为运营计划设定一套可持续、定期的指标监测体系，这样才能持续检验执行效果。

运营目标模板

下面这套工作表可以让你初步梳理自己的运营目标。常见方法是先设定全年目标，再倒推到每季度、每个部门，甚至每位成员的具体任务，具体根据公司规模调整。只要能把思路写下来，即便只是简单罗列，也远好于一切凭记忆，漏项和遗忘的概率大大降低。

下面是一个跟踪目标进展的简明考核体系示例。通过红/黄/绿三色指标，每周的管理例会都可以直观展示所有目标的推进情况：哪些进展顺利，哪些需警惕。比如产品线一切顺利，市场有小波动但问题不大，工程团队则遇到了大麻烦需要重点讨论。简单直观的体系有助于高效落实责任，无需担心执行难度高。

建立企业运营计划是一项关键举措——但无需过度纠结表面形式。重点是能否精准回答“谁负责什么、何时完成、预算多少”等核心问题。有了这些，你就有了明确的衡量标准，也能随时检视企业是否按预期节奏推进。务必高度关注现金流及资金安全。

Emily Westerhold是a16z加密团队的合伙人，聚焦财务和运营咨询。加入Andreessen Horowitz之前，她曾任VSCO首席财务官（CFO），在该公司工作7年，助力其成长并至今担任董事会成员。早期职业生涯还包括在多家企业从事财务与会计工作，起步于普华永道（PwC）。

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